Apresentação OMS – Vendi! E agora?

Segue a apresentação que fiz em um cliente meu (mudei um pouquinho), aqui eu falo sobre como os sistemas do ecossistema do eCommerce/omnichannel se integram com o OMS. Essa é uma visão em altíssimo nível. Caso você precise de mais detalhes desse assunto, dá uma olhada no artigo Ponto de vista da gestão de pedidos B2C.

Esse material mostra basicamente todas as etapas e dá a visão de arquitetura de solução, arquitetura de integração, processo da venda e processo da reversa.

Abs e até a próxima!

Formação do time – apresentação

Aqui quero falar de uma coisa que é o que acontece em todos os projetos, a formação do time. Mas, antes de entrar em mais detalhes gostaria de falar do Modelo de Tuckman (que minha coach Roberta Ribas me ensinou).

Olhe para a figura abaixo:

Modelo_de_Tuckman

Vou colocar exatamente o que está no Wikipedia sobre o assunto, leia:

 

  1. Forming (Formação): Identificação das metas. Caracterizada por um grande entusiasmo e baixos níveis de competências. Nesta etapa ocorre a formação do grupo, são as condições necessárias para que um indivíduo se integre ao grupo: compartilhar metas, tarefas e abordagens no trabalho, se identificar com os outros indivíduos e se sentir parte do grupo. Segundo Tuckman (1965) [2], durante a formação o papel do líder é importante para estabelecimento de relações de dependência com o líder, com o grupo e com normas preexistentes; pode-se dizer que a orientação, ensaios e dependências constituem o processo de formação do grupo.
  2. Storming (Confrontação): Definição das responsabilidades de cada membro. Caracterizada por baixo entusiasmo e níveis de competências. Nesta etapa pouco trabalho é realizado, já que as metas estão definidas, porém os papéis e responsabilidades de cada membro do grupo ainda não, surgindo assim vários conflitos até estas definições.
  3. Norming (Normatização): Definição do processo de trabalho. Caracterizada por aumento de entusiasmo e níveis de competências, aqui o grupo começa a ganhar sua identidade. Aqui existem menos conflitos, já que os membros se conhecem melhor e respeitam suas habilidades. A atuação do líder é essencial para a definição do processo de trabalho e formas de realizar as tarefas. Os processos devem ser adequados aos papéis, anteriormente definidos de acordo com as habilidades de cada um e das metas que originaram o grupo.
  4. Performing (Atuação): Alta produtividade, execução e melhoria do processo. Caracterizada por entusiasmo e níveis de competências altos. Os membros do grupo já entraram em acordo com as metas, processos, papéis, responsabilidades e estilo de trabalho. A necessidade de supervisão é pequena, porque o grupo já consegue produzir e reagir às mudanças por conta própria. A geração de acordos é fruto da confiança, resultando em membros altamente motivados para o trabalho aliado a uma produtividade alta, e juntamente com a cooperação. As regras do grupo estão mais flexíveis e funcionais, a identidade está muito bem definida, há sentimento de orgulho em pertencer ao grupo e lealdade entre os membros.
  5. Adjourning (Dissolução): Fim do processo. Caracterizada pela finalização do processo, seja pela conclusão da tarefa ou desistência do grupo. Este estágio é marcado pelo reconhecimento do grupo com as tarefas e separação dos indivíduos.

Agora vou destacar o que a primeira etapa, a formação do time. Nesse momento muitos líderes não sabem como apresentar as pessoas, como deixá-las a vontade. Uma boa forma de fazer isso é utilizando uma apresentação com todas as pessoas do time, onde cada uma faz uma pequena apresentação sobre si, e se apresenta para os outros. No meu caso eu sempre faço com uma apresentação, e é claro que isso não é obrigatório, porém eu sugiro a todos os líderes que façam isso, e vou além, a minha apresentação tem 4 etapas:

  1. Quem você é: Nome, apelido, telefone, redes sociais;
  2. Conteúdo: Capacidades, conhecimentos, experiências;
  3. Objetivo: Metas para o projeto, qualidades a serem adquiridas;
  4. Hobbies: Basicamente fora do trabalho.

Após esse tipo de reunião geralmente fica mais fácil de mapear pontos como:

  1. O que o time precisa estudar;
  2. Quais tem menor conhecimento;
  3. Quais são mais experientes;
  4. Até mesmo os que têm maior e menor influência no time.

Eu costumo chamar essa dinâmica de “marketing of skills”, eu ouvi esse termo alguns anos atrás em algum vídeo de algum evangelista de ágil (sorry, não lembro o nome e nem o vídeo). E sempre que o time muda isso é necessário na minha visão.

Abaixo tem o modelo de uma apresentação que fiz com meu time atual, espera que seja uma boa referência e que você possa fazer esse alinhamento de formação do time mais rápido.

Abs e até a próxima!

Referências

https://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_Tuckman

Envio das entregas do pedido para a operação CD

Aqui começa uma parte muito interessante da operação, diria eu que essencial, entretanto pouco conhecida.

Nesse momento o pedido é enviado para a operação no CD, isso significa, que o pedido com todas os detalhes e características relacionados à logística são enviados para o ERP e para o WMS (que, por sua vez integram com a SEFAZ e com o TMS, veremos isso em outro post logo menos).

Agora a grande questão é “o que são detalhes e características relacionados à logística”? Basicamente os dados abaixo:

  1. Tipo de entrega: agendada, expressa, econômica, normal etc;
  2. Data limite de entrega (combinada): tempo de manuseio do item dentro do CD + tempo da transportadora para entregar o produto, geralmente após o pagamento;
  3. Armazém de origem das mercadorias
  4. Flag para especialização do pedido: priorizado, black friday, reenvio etc;
  5. Transportadora: Há plataformas de loja e de backoffice/OMS que tem essa funcionalidade fazendo com que nem precise de um TMS para tal operação

Bom, agora você sabe o que significa enviar o pedido para operação CD. E tem mais, quando o pedido chega tanto no WMS ou no ERP (em alguns casos é o mesmo sistema), caso não exista a quantidade de estoque logo haverá uma crítica no sistema que nos permitirá avisar ao cliente que o pedido não pode ser concluído, e por consequência isso nos levará a falar do assunto denominado unhappy flow, mas esse ficará para outra série de artigos :).

Abs e até a próxima.

Captura de Pagamento

Para ter entendimento melhor desse tema, sugiro a leitura do posts anteriores.

Consiste basicamente em confirmar que o valor autorizado no processo de pre-auth pode ser utilizado e passado da conta do cliente para a conta do varejista.

Alguns gateways de pagamento conseguem além de fazer a captura do valor total fazer a captura do valor menor. Isso pode ser utilizado em casos de ruptura ou troca de produtos.

Até a próxima pessoal.

Analise de fraude

O processo de análise de fraude consiste em uma instituição efetuar a validação dos dados do pedido (cliente, endereço, pagamento, valor e itens do pedido) e posicionar o Score do cliente para aquele pedido.

Dentro do processo de análise de fraude geralmente temos os seguintes status

  1. Analise solicitada à quando o lojista solicita a análise
  2. Aprovado automaticamente à quando o sistema de fraude identifica que o cliente é um bom comprador e que não é fraude
  3. Análise manual à cai em uma mesa de operação na qual os operadores entram em contato com o cliente para confirmar a legitimidade da compra, geralmente utilizam-se de técnicas com PNL para efetuar essa análise
  4. Reprovado automaticamente à o sistema de fraude entende por algum fator que o pedido é fraude, seja score do cliente, cpf de fraudador, fraude do mesmo comprador em outro lojista etc.

Fatores que podem influenciar o processo de análise de fraude

Abaixo estão alguns exemplos de itens que podem influenciar de forma positiva ou negativa o sistema de fraude

  1. Tipo de produto à alta tecnologia e de alto valor que são facilmente vendidos mesmo usados
  2. Produto é do tipo “Killer”
  3. Dados de fraudador em outro varejista
  4. Muitas compras com o mesmo CPF
  5. Cliente com comportamento incomum

De forma bem simples é assim que funciona a análise de fraude.

Máquina de status

A máquina de status do eCommerce, nada mais é do que o funil de vendas do eCommerce com a visão de pós vendas com os possíveis status do pedido.

Aqui eu trago apenas uma visão sugestiva de como tratar o assunto, e entendo que aplicabilidade é possível em quase todas as operações de eCommerce que conhecemos.

Enquanto pensamos no pedido (contendo cliente, entregas, pagamentos etc), nossa visão vai do Store Front até a finalização dos pagamentos, a partir do momento em que focamos nas entregas, temos a visão de operação do CD, Fiscal e Logística, pois é comum termos quebra do pedido em mais de uma entrega, ainda mais quando um pedido multi-itens com itens característicos de courrier e itens característicos de rodoviário (rodo).

Nesse momento não é abordado a visão de tracking para o cliente, esse assunto será abordado no tópico tracking, nesse mesmo documento.

Abaixo há uma tabela contendo a visão de máquina de status do pedido / entrega por integração e também por operação dentro de cada produto do ecossistema. Minha intenção é dar uma ideia de como relacionar status do pedido e entrega com o resultado das integrações.

Status Integração/Operação Objeto
feito 01 – Pre auth Pedido
enviado ao backoffice 02 – Order Integration Pedido
em análise de fraude 04 – Request Analysis Pedido
analisado 05 – Request Response Analysis Pedido
Pagamento captura 06 –  Capture amount Pedido
Transportadora integrada 07 – Request Carrier Entrega
enviado para operação 08 – Sent Deliveries (parto f order) Entrega
enviado para onda Geração de odna – WMS Entrega
em Seperação Picking/Separação dos itens do pedido – WMS Entrega
em faturamento Pakcing/Empacotamento do pedido Entrega
Faturado 11 – Request Invoice Entrega
pronto para expedição 13 – Invoice’s group integration / Pre Doca – WMS Entrega
Expedido Expedição – WMS Entrega
Em poder da transportadora 14 – Status/Tracking – Operação da transportadora Entrega
em rota 14 – Status/Tracking – Operação da transportadora Entrega
entregue 14 – Status/Tracking – Operação da transportadora Entrega

Por enquanto é isso, até a próxima.

Arquitetura da Solução

Essa é apenas uma sugestão de arquitetura da solução de um eCommerce convencional. As principais integrações estão elucidadas. Aqui é considerado a implementação da solução para um player que já seja grande o suficiente ou tenha a estratégia se tornar grande, pois, produtos como WMS e TMS são facilmente substituídos por backoffices de eCommerce de mercado como e-millenium Ábacos e Softvar, porém, sem a mesma gama de funcionalidades.

arquitetura_solucao

How about work with digital

I started to work with Digital last year, but I have been working with eCommerce since 2009, I mean officially in B2C (business to customer) operations, also I have worked with eCommerce since 2006, when I needed to make a system for one of the biggest Brazilian pharmaceutic industries to it communicate with its buyers.

Well, at this time, from to 2006 to 2012 it was not normal to hear the term “digital”, nowadays it is so normally than:

  • Big Data – this concept is not so young, actually the technologies allow data processing with great scale, then, we started to work with massive data in a very large scale
  • IoT (Internet of Things) – wearables like Iwatch and some bracelets can verify how is the person’s heart, how many calories one person is losing while this one is practicing some sport etc.
  • NoSQL (not only SQL) – Databases with characteristics that determines a type or group specialized in Database’s softwares

After I started to work in eCommerce’s Startup of fast fashion, I started to hear this term “Digital”, after in a great retailer, and after in my own company (for while small but focused in system integration), and now at the bigger Digital Agency and consulting in the world, I hear this every day and all the time…

IMHO we have started living in the “Digital Culture”, because nowadays less than half of the population in the world has access to the Internet, only 44%.

When we talk about the Digital Culture, we can see social networks connected one with each other, for example Twitter + Linkedin or Instagram + Facebook, people who communicate in a lot of social networks, global interaction between the users, and the most interesting to me: a collective mind.

The collective mind is the concept of a lot of minds without limits working together, of course it is concern of the minds plugged in a social network.

When you have the opportunity to work with a lot of people who have this type of behavior (digital culture, and it is only the begining) I think you can’t  have a blocker in your mind.

References

http://www.tracto.com.br/quantas-pessoas-tem-acesso-a-internet-no-mundo/
http://culturadigital.br/conceito-de-cultura-digital/

Instância Windows no AWS EC2 em 2 minutos

Esses dias precisei dar suporte para um cliente de como gerar uma instância Windows micro no AWS EC2, como eu sempre digo, é bom ter a mão uma boa ferramenta ou explicação de tudo como se faz, mandei esse video para meu cliente e ele conseguiu evoluir de forma muito rápida e assertiva seu trabalho. Além disso também mandei esse link da própria Amazon que foi de grande auxílio http://docs.aws.amazon.com/pt_br/gettingstarted/latest/awsgsg-freetier/TestDriveFreeTier-ec2.html.
Espero que ajude a todos.
Abs.

Amazon pode mudar cara do e-commerce brasileiro

São Paulo — No prazo de duas semanas, a Amazon decidirá, afinal, quando inicia sua operação de e-commerce a partir do Brasil. É quase certo que seja escolhida uma data do segundo semestre deste ano. A decisão tem tudo para estabelecer um marco no mercado local, bastando para isso que a gigante do varejo eletrônico replique aqui o modelo de negócios criado nos Estados Unidos em 1994 e exportado para as outras nove nações onde a empresa mantém operação direta: Áustria, Canadá, China, França, Alemanha, Itália, Japão, Espanha e Grã-Bretanha.
Quem duvidar do peso que a gigante pode vir a exercer aqui, pode dirimir a cisma a partir da seguinte comparação: em 2011, a Amazon faturou, em vendas para 137 milhões de clientes em todo o planeta, 48 bilhões de dólares, o equivalente a 88 bilhões de reais; no mesmo ano, todo o e-commerce brasileiro movimentou apenas 18,7 bilhões de reais. Além de números, a empresa exibe como marcas agilidade na entrega e no atendimento ao cliente – calcanhares de Aquiles dos serviços nacionais. “Se você construir uma boa experiência, os consumidores irão comentar sobre o serviço. O boca a boca é muito poderoso”, disse certa vez Jeff Bezos, fundador e CEO da Amazon.
“O modelo de operação bem-sucedido da Amazon se apoia em três pilares”, diz Ludovino Lopes, presidente da Câmara Brasileira de E-commerce. “Automação em grande escala dos centros de distribuição de produtos, parcerias muito bem amarradas com empresas transportadoras que fazem entregas ágeis e confiáveis e utilização de canais eletrônicos de atendimento aos clientes.” A fórmula foi bem-sucedida lá fora. Resta saber em que medida a Amazon vai repetir o modelo no Brasil – e em que medida vai esbarrar em obstáculos ou características típicas do país, como gargalos de infraestrutura e preferências do consumidor.
Atualmente, a Amazon opera com 50 armazéns de produtos, espalhados entre os continentes americano, europeu e asiático: desses estoques gigantescos são enviados os itens adquiridos por consumidores em qualquer parte do globo. Cada um desses “fulfillment centers”, como são chamados, conta com um nível elevado de automação. Esqueça, portanto, a ideia de homens guiando carrinhos velozes em grandes corredores em busca de itens estocados nas prateleiras.
Segundo Alberto Luiz Albertin, coordenador do Centro de Tecnologia de Informática Aplicada da Fundação Getúlio Vargas (FGV), a automação dos centros de distribuição da Amazon chega a 100%; a média brasileira é de 60% – o que ajuda, em parte, a entender os recorrentes problemas que assolam o e-commerce nacional e perturbam consumidores. Os armazéns contam com esteiras, classificadores, dispensadores, robôs e transelevadores automatizados. “Isso acelera o trabalho e minimiza erros”, diz Edson Carrillo, vice-presidente da Associação Brasileira de Logística (Abralog). O sistema, aliado a equipes de até 1.000 funcionários, permite a cada um dos centros de distribuição despachar aproximadamente 600.000 peças por dia.
A primeira dúvida é: a Amazon replicará integralmente esse modelo no Brasil? Os especialistas dizem que isso custará caro, muito caro. De acordo com Carrillo, automatizar um centro de distribuição no Brasil pode custar 30% a mais do que nos Estados Unidos devido ao preço salgado cobrado por aqui pelos equipamentos necessários. Se lá, segundo estimativas, um armazém de grande dimensões sai por aproximadamente 150 milhões de dólares, por aqui, não ficaria de pé por menos de 195 milhões – ou 356 milhões de reais.
Se os armazéns são o coração da Amazon e de seus concorrentes, o serviço de entrega de produtos é seu sistema vascular. O americano Richard L. Brandt, autor do livro Nos Bastidores da Amazon – O Jeito Jeff Bezos de Revolucionar Mercados Com Apenas Um Clique, que dissecou os métodos da empresa, diz que boa parte do sucesso da companhia se deve à obsessão de seu criador em construir e manter um circuito de entrega ágil e competente.
Para isso, selou um acordo com a UPS, uma das gigantes de logística de transporte nos Estados Unidos, para garantir rapidez e eficácia – e sossego para os clientes. Através de um sistema integrado a seu centro de logística, a companhia rastreia a trajetória de cada compra e consegue informar, em tempo real, sua posição. Coincidência ou não, a UPS anunciou recentemente a expansão de sua atividade no Brasil. “Oito novos centros operacionais foram inaugurados, triplicando a rede doméstica da empresa em grandes cidades e atendendo a 47% do PIB com estrutura própria”, explica Nadir Moreno, presidente da UPS no Brasil. A empresa não confirma (nem desmente) a hipótese de que a expansão de sua atividade esteja relacionada à chegada da Amazon ao país.
É provável, contudo, que a Amazon tenha de recorrer a outras transportadoras no Brasil. Nesse caso, a qualidade do serviço pode variar. Esta é a segunda variável na equação de sucesso ou fracasso da empresa no país. Rastreamento de entregas não é segredo no Brasil entre as grandes transportadoras. Mas o mesmo não acontece entre as menores. Para Fernando Di Giorgi, fundador da Uniconsult Sistemas, empresa do segmento de back-office para e-commerce, esse será um dos gargalos com o qual a Amazon se defrontará.
“Quando a demanda cresce, as grandes transportadoras são obrigadas a terceirizar suas entregas e, consequentemente, perdem o controle sobre os produtos em trânsito, pois as pequenas não oferecem tal recurso”, diz o analista. Surgem, então, situações em que nem o consumidor nem a varejista consegue localizar o produto em questão. “Esse é o círculo vicioso testemunhado pelos consumidores e uma realidade que a Amazon terá de encarar em sua primeira incursão em um país emergente.”
A ideia da automação de estoques também foi adaptada ao atendimento ao cliente. Atualmente, cerca de 90% das ocorrências pré e pós-vendas da Amazon são resolvidas por meios eletrônicos, via chat, e-mail ou serviço de perguntas e respostas (FAQ). Somente 10% dos casos são encaminhados para o call center, onde um atendente de fato conversa com o consumidor. “Bezos não gosta de atendimento telefônico. Ele é obrigado a manter essa estrutura, mas reconhece que seu resultado não é efetivo. Ele se concetrou no desenvolvimento de sistema eletrônico, que hoje é sempre muito bem avaliado”, diz Richard L. Brandt, autor do livro One Click.
Eis, enfim, a terceira incógnita acerca da chegada da Amazon. No Brasil, mais de 50% dos usuários ainda buscam os call centers como primeira opção na hora de resolver um problema relativo a suas compras on-line, segundo levantamento da 3CORP, empresa que desenvolve plataformas SAC (serviço de atendimento ao consumidor) em parceria com a Alcatel-Lucent. E-mails e chats são preferidos por menos de 20% dos consumidores brasileiros. Nos Estados Unidos, a Amazon acumula dois prêmios de excelência no atendimento ao cliente. Terá de suar a camisa para repetir o êxito por aqui. Mas a gigante de Jeff Bezos tem tudo para fazê-lo.

Fonte: http://exame.abril.com.br/tecnologia/noticias/amazon-pode-mudar-cara-do-e-commerce-brasileiro